7月17日，水发集团作出重要部署，对水利水务、清洁能源、现代农业三大主业部分资产进行重组整合，同时宣布成立三个专项工作组负责具体实施。这是继水利水务设计施工和科技板块重组整合之后，集团重组整合又一大动作。此次重组整合涉及一级权属公司11户、资产规模245亿元，涉及资产规模超出上一次150%。整合后，集团一级权属公司由24户减至21户。
为做好此次重组整合，集团进行了全面的资产、业务、人员梳理，对重组整合方案进行了深入细致的研究。此次重组整合方案，是按照集团发展规划，在准确研判相关企业市场优势、管理优势等因素基础上，按照“一业一企、一企一业”目标，形成的一套由“业务整合”“管理整合”“人员整合”有机统一，融合各阶段目标任务的总体方案，旨在实现“1+1>2”的协同效应，更好地优化配置相关资源，压减法人户数和管理层级，增强主业核心竞争力和外部影响力，加快推动关键环节改革攻坚落地见效。重组整合将按照效益最大化、运营专业化、资产资本化三个原则推进。
按区域整合供水、污水处理等业务
将水发众兴和水发水务两户企业整合，组建水发水务控股集团有限公司。在省内按照区域整合供水、污水处理业务，海河、黄河流域片区和山东半岛片区由整合后的水发水务控股统一管理，淮河流域片区由水发上善统一管理。业务分区整合后，在同市域设立一家运营公司，负责市内各项目的运营管理。同时，将水发高科3户与科技业务无关的权属企业进行划转。整合后，集团水利水务板块现阶段保留5户一级权属公司，包括水发建设、水发高科、水发调水、水发水务、水发上善。
将两大清洁能源企业合二为一
以水发新能源发展有限公司(集团空壳企业)为主体，整合水发丰远、水发华夏(含水发沪能)的新能源业务。整合后，集团清洁能源风光板块保留3户一级权属公司，包括水发能源、水发兴业、水发新能源，各一级公司均采用“开发·建设·运维”三段式管理。开发阶段，集团建立统一的项目开发激励制度以及项目评价标准。建设阶段，集团建立大集采工作机制，进行建设过程督导及成本横向对比评价。运维阶段，依托清洁能源管控智慧平台，加强对运营电站的运维集中管控，适时建立集团层面运维公司。
对省内现代农业板块进行整合
以山东农业发展集团有限公司为主体，整合西安水发神农集团有限公司、水发集团(上海)资产管理有限公司在省内的现代农业业务。整合后，集团现代农业板块保留3户一级权属公司，即山东农发、水发农业、水发神农。
下一步，水发集团将坚持“聚焦主业、转型升级”发展思路，用足用好深化改革这个关键一招，保持勇往直前、风雨无阻的战略定力，继续向改革转型要动力，在抓落地见实效上加大力度、加快进度、拓展深度，全力向高质量发展迈进。
