专访|隆基绿能董事长钟宝申:“我们正在重新定义BIPV”

2022-10-13 15:19  来源:严凯  浏览:  

2021年3月,隆基绿能收购森特股份27.25%股份的消息轰动光伏建筑一体化(BIPV)市场,由此开创了光伏企业和建筑公司合作的先河。

作为隆基绿能董事长,钟宝申是这起收购案的决策者。

毋庸置疑,作为屋顶分布式光伏的重要应用场景,BIPV领域是一个万亿级的“蓝海”。在“双碳”目标背景下,各大部委陆续出台政策扶持BIPV,这个潜力巨大的新兴市场也吸引了越来越多的玩家疯狂涌入。

早在2016-2018年,分布式市场开始火爆,高额的财政补贴吸引了几乎所有光伏公司“跑马圈地”。竞逐中,隆基成为了最大“黑马”,分布式光伏安装量位居行业第一。

但传统分布式光伏附着式安装形式的弊端,以及与业主产权不清晰、建筑新旧国标、补贴能否顺利拿到等问题的不断出现,让钟宝申从中嗅到了危机。

2017年10月,这位隆基战略家果断按下了分布式光伏项目开发的“停止键”。与此同时,钟宝申还按下了BIPV产品研发的“开始键”。

“分布式光伏市场的前景肯定没问题,只是产品出了问题。所以,我们希望打造出与屋面寿命周期相匹配、业主满意的BIPV产品。”钟宝申说。

经过三年努力,2020年7月13日,隆基首款装配式BIPV产品“隆顶”正式下线,标志着隆基BIPV产品正式具备量产条件。

不过,在市场推广过程中,隆基又碰到另一个鸿沟。尽管隆顶得到了挑剔的建筑专家和业主的认可,但隆基在建筑屋面安装设计及施工的能力不足。

钟宝申认为,要想在BIPV领域大展拳脚,隆基必须补齐这个短板。而最快的方式是收购一家优秀的建筑公司。于是,森特股份很快出现在呈给钟宝申的行业调研报告中。

在金属屋面这个细分领域,森特股份不仅是唯一一家上市公司,更是这个市场的绝对领先者,占据了全国大型机场90%、汽车厂房70%、会展中心80%的市场份额。

BIPV市场的玩家几乎绕不开森特股份。但森特股份创始人、董事长刘爱森对BAPV产品持强烈的排斥态度。早在2010年,他为森特的营销划下了一条红线,即森特作业的屋面,不建议加装光伏。

刘爱森的排斥态度在2021年春节前得到转变。当看到隆顶之后,他认为这款不一样的产品足以打消他的疑虑,森特股份的转型也有了抓手。

为了此次收购,钟宝申专门飞往北京,说服刘爱森达成合作。隆基和森特联姻的故事由此成为BIPV市场的优美旋律。

如今,隆基和森特的联姻已经走过一年多,双方也于今年年初举办的战略研讨会上正式决定启动“双品牌”战略。

事实证明,新战略的效果事半功倍。

从某种程度上来说,光伏和建筑业界有一个共识,隆基森特联姻的合作新模式,以及双方通过研发不断完善建筑属性更强的产品,实际上重新定义了BIPV市场。

近期,钟宝申接受了我们的独家专访。在访谈中,他分享了隆基在BIPV产品研发过程中的经验教训,以及与森特联姻的整个过程。

他还谈到隆基森特在BIPV业务方面的“野心”,但“天花板”有多高,关键取决于它们的项目交付能力。这才是钟宝申当下最关心的问题。

以下是专访实录:

问:能否谈谈隆基BIPV业务的发展历程?

钟宝申隆基在屋顶分布式光伏领域的探索最早可以追溯到2016年,虽然起步较早,但走过不少弯路。

2017年10月,我叫停了分布式光伏开发,已开发项目继续运营,但不再开发新项目。当时,隆基已开发项目达到700多兆瓦,超过1000座屋面光伏,在行业里排名第一。

叫停的原因是在项目开发过程中,暴露出各种问题。比如,和业主之间的股权不清晰;屋顶的寿命和光伏的生命周期不一致——光伏的生命周期是25年,而屋顶加装光伏可能几年后会因为漏水导致翻修。

当时,国家推出建筑新标准,老房子屋面加装光伏要符合新标准,这让项目开发变得更加复杂。再加上当时我认为距离拿到补贴还遥遥无期。

各种因素叠加,我下定决心叫停。2018年5月31日,国家发改委、财政部、国家能源局三部委联合印发《关于2018年光伏发电有关事项的通知》,主管部门开始整顿光伏市场,补贴大幅退坡。

“531新政”出台前,我们所有项目都已经结束,所以这个政策对隆基没有产生太大影响。倘若2017年10月不叫停,肯定会带来巨大损失。

损失体现在三个方面:一是屋顶质量会越来越差,各种风险也随之而来;二是,531前和531后,光伏产业链采购的价格差会带来很大损失;三是,很多项目可能拿不到补贴。

不过,分布式光伏的市场前景肯定没问题,本质原因是产品。叫停分布式项目开发后,我们同时启动BIPV产品的研发,希望打造出与屋面寿命周期匹配的产品。

我们很快组建研发团队,往这个方向投入研发。第一款产品很快研发出来,但并没有太多亮点。我建议他们跟建筑行业相关部门多沟通,寻找更好方案。

现在的产品是跟很多建筑专家沟通的成果。在建筑专家眼中,BIPV产品本质上要和建筑结合,要能解决荷载问题,具备防风、防火、防漏等基本功能。

在这些方面,我们团队确实费了很大功夫,不仅要做各种实验,还要和粘胶厂商一起开发适合于BIPV的产品和涂具,最终保证产品能够达到25年的生命周期。

经过3年不断改进,产品目前已经成熟。它看似朴实无华,却在应用过程中能够解决实际问题。

问:产品成熟了下一个面临的问题是什么?

钟宝申下一个问题是继续洞察客户的真实需求。产品虽然得到了客户和设计院的认可,但在安装的过程中发现,仅有光伏产品的研发能力还不够,更重要的是还需要具备金属屋面围护的设计和施工能力。

归根结底,客户需要的是一个会发电的屋面,必须先具备建筑属性,之后才是光伏属性。这也意味着,建筑排在第一位,因此交付方案很重要。但隆基缺乏这方面的能力。

我给团队提了一个目标,放弃光伏企业思维,把自己当成是建筑安装企业。为此,团队围绕金属屋面的施工企业做了大量调研,公司也招聘了不少建筑方面的人才。

在此过程中,我一直在思考,隆基不是一个建筑安装企业,要想在短时间内把团队打造成建筑安装公司,这不是一朝一夕能够完成的。

原因很简单,客户相信隆基在光伏领域的专业能力,但凭什么相信隆基能把屋面建筑做好。于是,我有了另一个想法,找到金属屋面领域的龙头公司,然后把隆基的BIPV产品融入进去,由建筑公司来做,专业人干专业事。通过这种方式,快速补齐短板。

确定方向后,团队花了两个多月时间对金属屋面的市场格局做了充分调研,最终确定将森特作为第一合作对象。

经过调研发现,森特占据了全国大型机场90%、汽车厂房70%、会展中心80%的市场份额。在金属屋面围护领域处于绝对领先地位。尤其是北京大兴国际机场的屋面由森特承建,足见森特的实力。

基于上述判断,我们试图与森特达成合作。

问:与森特合作的谈判过程是怎样的?

钟宝申从决定找建筑公司合作,到收购森特股份,成为第二大股东,整个过程大概花了半年时间。去年春节前,刘总亲自来隆基调研,但当时的交流更多涉及业务合作,并没有涉及股权并购。

去年春节后,我到北京,和刘总在酒店开诚布公地进行谈判,谈判内容涉及股权合作。我们一致认为,双方合作的最终目的是一起开拓BIPV业务。

双方对此的理念一致。企业经营过程中,双方能够在企业发展方向、企业发展道路以及规范要求达成一致非常重要。有了这个基础,实际控制人与另外一个重要股东之间就不会出现重大分歧。

对成立21周年的森特来说,今年正处于转型期。通过进军BIPV市场,可以向新能源赛道转型。最终,2021年3月,隆基收购森特27.25%股份,成为第二大股东。

问:但另一个问题出现隆基森特合作后会出现两个品牌这个问题怎么解决?

钟宝申的确如此,如果是控股,那肯定走单品牌路线。

关于品牌问题,我们经过深入研讨和思考,最后,我们认为,将隆基打造成BIPV领域的单一品牌并不是最好方案,因为BIPV的建筑属性大于光伏属性。

所以,我们认为采用“隆基+森特”双品牌战略应是最好选择,这也是客户最容易理解的方案。后来,事实也印证了双品牌战略的正确性。我们跟客户沟通时几乎没有障碍。客户既不担心屋面施工会带来风险,也不担心BIPV产品会有缺陷。

在建筑领域,隆基森特做光伏最专业;在光伏领域,隆基森特又是做建筑最专业的公司。“双品牌”战略降低了市场推广难度。包括机场、大型汽车制造厂、央企旗下的重工工厂的客户对隆基森特的信任度大大加深,项目谈判的进程往往都比较顺利。

如果按照以前的战略规划,隆基将自己打造成建筑企业,这个过程不仅漫长,而且包括建筑设计院在内的资源很难在短时间内对接上,设计院提出的一些问题,我们也回答不上来。

因为对建筑设计师而言,在光伏建筑中,更重要的是建筑,而不是光伏。他们更关心的是,光伏能给建筑带来什么?

另一个重要障碍是,从事建筑行业需要各种资质。尽管隆基当时也取得了施工资质以及其它低级别设计资质,但不具备更高级别资质。这个现实障碍也并非一朝一夕能够解决。而森特从事建筑行业已有20多年,具备各种高级别资质。

所以,为什么不和市场上最优秀的企业合作?双方完全可以优势互补,发挥出1+1>2的效果。

问:目前看来双品牌战略正在发挥正向作用隆基森特已走过从01的过程那么从1100,还需要具备哪些条件?

钟宝申:按照目前的推广进度,这两年的增长会非常迅速。

我们的策略是,2022年主要是打好基础。从拿下项目,到设计院出设计图纸,再到施工,一般需要半年工期。

但从明年开始,项目会越来越多,像滚雪球一样。所以,接下来业务拓展可能不是核心,交付能力才是。交付能力决定产业规模。

去年一年,隆基森特具备同时交付60多个项目的能力。如果明年增加到120个项目,我们的能力是否能支撑?所以,今年的重要任务是,加快项目交付能力建设。

今年,我们在上海召开了第一次战略研讨会,双方的高管都参加,会议的核心议题是研讨能力建设问题。研讨会正式确定森特向BIPV方向全面转型,将能力和资源投向BIPV业务。

研讨会上,大家也讨论了一个问题,森特的天花板在哪?大家最终得出的结论是,天花板有多高,还是取决于交付能力。

森特的优势在于,拿项目的难度低。但签约之后,如何完美交付非常重要。一旦交付出现问题,不仅增加后期维护成本,最重要的是会对口碑造成伤害。

如果交付能力提高您觉得森特的未来成长空间有多大

钟宝申:森特目前的营收规模是30多亿元。在传统的金属屋面市场,屋面板的销售价格约为200多元/平方米,而加上光伏,价格能够达到700-800元/平方米。

除了新建建筑屋面,老旧建筑屋面的翻新也是一个巨大市场。针对老旧屋面翻新,我们提出的方案是免费为业主更换屋面。

投资模式方面也进行了创新,业主既可以自投,也可以由我们找投资。对业主而言,除了能够得到新的屋面,还能因加装BIPV享受电价折扣,使整栋建筑的能耗降低,更加节能。

在公司管理层面隆基供应链管理中心、战略管理中心总经理蒋东宇出任森特股份总经理为什么做这样的选择

钟宝申:与森特的合作敲定后,我们认为森特在BIPV市场将大有作为。但前提是森特的管理能力需要跟得上,相应的管理架构亟需做出调整。

合作之前,刘总一直兼任着森特总经理。刘总在管理上应更聚焦,重点把握企业发展方向以及高端资源的开发,而公司经营方面需要有人为他分担。

基于上述考虑,我们在内部对人才进行筛选,最终选定蒋东宇出任森特总经理。其中一个原因跟他的职业生涯有关。他的职业生涯前20年一直在大型全球化外资公司工作,来隆基之后主要负责供应链管理和战略管理,他的经验能够助力森特健康、快速发展。

隆基和森特联姻以及隆基BIPV产品的特性是否可以理解为正在重新定义BIPV

钟宝申:可以这么认为。我们认为,未来不会再有单纯的金属屋面,未来的屋面一定是能发电、能节能的屋面。

就像光伏一样。五年前,当做光伏展望时,我曾说过五年之后,光伏将随处可见,十年之后将与所有人的生活密不可分。

现在,我对屋面的理解持同样的观点。今天,大家还只是听说BIPV,明天可能随处可见BIPV。从管理学的角度来看,这叫颠覆式创新。

从商业的角度来看,隆基和森特合作会有两方面的回报:一是BIPV产品上应用的光伏板,由隆基负责开发和制造,我们能够获得产品的正常收益;二是隆基是森特的重要股东之一,它的成功,即为隆基的成功。

从公司使命上来看,隆基的使命是把光伏产品应用到全世界,所以只要是有应用场景,我们都会不遗余力地去推广。

还有一个变化是,隆基森特的合作,其实也开创了光伏公司和建筑公司强强联合的先河。我们双方合作后不久,行业内不少企业也纷纷与一些建筑企业签署合作。

尽管不同公司之间的合作模式不尽相同,但与建筑企业联手已经成为BIPV市场的发展趋势。从某种程度上来说,就像当年的金刚线切割技术的创新一样,隆基实际上是又一次引领了行业的发展潮流。

不论是金刚线,还是如今的BIPV,实际上都离不开创新。在隆基的经营理念里,我们一定要贴近客户,寻找创新点。

企业经营的本质在于差异化竞争。当一个产品、一项技术变得平庸,必须具备寻找新突破点的思维,想办法寻找更好的方案来满足客户的需求。

所以,不断去创新的基因实际上早已融入到隆基的血液当中。即便是面对做得好的方面,我也会不断给团队提要求,紧盯客户需求,寻找自己可提升的空间。

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