管理问题的答案往往是不确定的，也就是任正非所说的“灰度”。理解管理中的8大悖论，有助于动态把握“灰度”的平衡点。
悖论1：你必须为别人所做的事负责
工作业绩是管理者存亡之所系，但它指的确是团队的工作表现，这就是你必须负责的事情。当你的老板发现某项工作出了问题，他不会把你的团队叫过去，只会把你找去，你必须为此负责。虽然真正做事的人并不是你。
新晋升的管理者往往觉得这个很简单，自己很清楚要做什么，员工会准确地按照自己交代的去做。事实上，为别人做的事情负责是一个非常困难的承诺。想要成功，你必须通过别人来完成工作，你必须接纳他们，一起完成任务，而不是简单地直接发出指令。对于那些喜欢亲力亲为、独享成果的初级管理者来说，这很不容易。
悖论2：越关注目标，越需要关注具体做事的人
管理者必须为工作负起责任，但要做到这件事，他们必须影响做这些工作的人。你必须付出很多注意力在“人”——包括脑袋和心，因为你需要的远不止是员工的时间投入。现在多数工作都需要复杂知识、思考和判断，因此员工是否真的关心、在意自己所做的工作，就变得非常重要。你不能简单地给他们下命令，然后等着评估工作成果。你需要运用一些迂回但却更有效的影响方式，如支持、鼓励、协助他们进步等。
悖论3：你要身兼教练与裁判两个角色
培养下属的能力，在员工不能胜任时劝其离开，都是管理者应尽的职责。逻辑上来说，要培养下属的能力就得进行评估，但是当某些下属的表现无法符合团队的要求而必须走人时，管理者就必须懂得放弃继续培养的职责，而要以团队利益为重。
如果是你，必须做出棘手的选择时，你会怎么样决定呢?你怎么可能在投入那么多心血之后，又决定放弃他呢?怎么样找到培养下属与要求表现之间的最佳平衡点?这不仅是逻辑上，更是心理层面的挑战悖论，因此会让管理工作更加困难。扮演教练与裁判的双重角色，常常为管理者带来情感及管理上最严酷的挑战。最终，你会痛苦到想要放弃其中一个角色。
悖论4：你必须从打造团队入手，但又不能忽视个人
管理的成功与否，恰恰在于管理者能否将“下属的一群人”变成真正的“团队”——为了追求共同的目标而团结拼搏的一群人。不是每个群体都能称为团队，“团队”会产生一种强烈的“我们”的感觉，每位成员也都相信，不论成败，“我们”休戚与共。团队也需要多样性，成员必须具备不同的能力、经验、思维方式，尤其是创新型团队。你将不断在“凝聚力”与“多样性”的双重需求中挣扎，力求达到最佳平衡。
悖论5：要管理好团队，你必须先管理好团队之外的环境
你或许只想管好自己的团队，然而许多研究指出，任何团队都无法脱离更大的组织背景，而且与其他团队之间是相互依存的关系。每个团队的任务都不一样，如要成功，你必须在兼顾别人的需求及利益下管理自己的团队。
为了达成自己的团队目标，有时你还必须努力去影响甚至挑战组织中的其他个人或团队，包括你的上司、其他高层管理者、同事，以及组织外部的利益相关者。太多的管理者狭隘地视自己为组织的“囚徒”，以为只能屈从上级，别无选择。为达成任务，有时你得成为变革的动力，包括团队内及团队外的变革。你必须为自己的成功创造必要的环境。
悖论6：你必须着眼于今天，又要放眼未来
你今天当然必须拿出工作成果，但是，若非今天就为明天做准备，当明天变成今天时，你又会面临出不了业绩的窘境。着眼今天与放眼明天之间当然必须有所取舍，你很难两者同时兼顾。哪一个应该优先呢?
悖论7：完成任务的同时，你还必须努力创新
要成功，所有的团队都必须同时完成执行型任务与前瞻创新型的任务。然而，创新变革与稳定执行任务所需的能力与心态却完全不同，优秀的管理者必须同时身兼变革的动力与稳定的执行者，并随时判断何者为先。
“管理”的主要责任是确保在预定的时间和预算内，达成预定的目标，也就是稳定执行任务;而“领导”则强调变革及创新。实际上，广义的“管理”包含了“领导”，领导和管理不仅同等重要，而且必须相辅相成——包括执行与创新、稳定与变革。
悖论8：有时你必须牺牲某些人来成就更大的利益
随着影响力的提升，伤害某些人或团体的利益来成就更大利益的情形会随之增加。例如，当你必须削减开支、裁员，或者从三位候选人中挑选一位晋升。你无意造成伤害，但对于那些人而言，伤害是真实而痛苦的。
你无法不做出影响某些人工作或生活的决定，它们作为管理者的“负担”，却时时出现。真正困难的是，你必须着眼全局、判断得失，做出清楚而明确的抉择。一位新任经理管理者说：“没有任何事是黑白分明的，一切都在灰色地带，我必须做的就是权衡轻重，做出取舍。”
既然无法逃避道德困境，你就必须为它们引发的个人痛苦做好心理准备——你不是有意伤害别人，但很多情况下却必须如此。你必须拥有成熟的心智以及一套通过经验慢慢形成的价值观，这也是为什么做管理者必然是漫长而困难的旅程。管理，真是一门身心修炼而得的手艺。
