一、管理能力的背后是哪些具体能力？
问：如何判断一个人是否具有管理能力？
陈春花：其实这个话题有一点不好回答，为什么说不好回答呢？因为人人都要成为管理者，不管他有没有这个素质。
首先，他必须得管自己。
其次，他还得管他必须承担的责任。
只要他在社会上有一个角色，他就得承担责任，一旦承担责任，就涉及到管理了。所谓管理，在某种程度下要取得结果的，你承担这个责任，你就需要取得结果。我说不好回答的原因就是，好像你就得成为一个管理者，这个逃不掉。
当然，你提的这个话题应该是有个特定的含义，就是你要成为组织里的管理者。我们怎么能判断一个人是不是具有管理者素质的人？总体上来讲，有3个维度。
第一个维度，他对责任、对目标承诺的能力。
有些时候你会发现，有些人是很具备管理能力的，但是他不是特别能对目标或对责任去承诺，有时候遇到压力就跑了，他不是没有能力解决，而是觉得没有必要，所以这是一个问题。
第二个维度，他能不能发现别人的优点。
作为管理者，很大程度上是要去集合大家的优势。德鲁克对管理者的定义我挺喜欢的。他说，管理者其实自己是没有绩效的，他的绩效取决于他的上司和他的下属。
很多人可能不会当一个好的管理者，很大的原因就是他老是看到别人的缺点，这种时候你就没办法做一个好的管理者。
第三个维度，他自己的耐受压力能力和他的思维方式，也就是他个人的基本素质。
一个特别能耐受压力的人，往往很有可能去当一个好的管理者。同时他不能只是耐受压力，他还要有一种比较好的思维训练，就是始终相信问题能解决。只要有问题，就能有解决方案。
要判断一个人是否具有管理能力，基本上从这3个维度来看就可以了。
二、新晋管理者需要加强哪些训练？
问：如果说他已经成为一个管理者了，从刚刚这个角度来说，他该怎样修炼这几方面的能力？还有没有一些更具体的能力，需要他在日常工作中不断修炼？
陈春花：如果从管理者的角度来看，还要分层。
高级管理者承担的东西和责任都特别的大，可能对他的训练要求会不太一样。基层的管理者，以下几点会比较重要：
第一项， 计划管理能力。
这一项是比较重要的能力，因为“计划”就是解决你每一个目标怎么去匹配资源、怎么去安排动作、怎么能让大家不要离散到离这个目标很远的地方去的问题。
第二项，沟通，他要能把意思讲清楚。
有些时候，我们看管理者不好，是因为他讲不清楚事情，表达不清。这实际上是很重要的，因为所有人都要听你的指令。
问：或者他没有意识到要把这个事情讲清楚。
陈春花：也许，但是主要可能他没有意识到这是一个重要的能力。其实管理者最重要的能力就是沟通，你指令要清楚，别人才能执行。
第三项，也是比较重要的，我们称之为复杂问题简单化。
这一项对于基层管理者，没有像前面那两个要求那么高。你能不能做计划来实施和部署？你能不能沟通清楚，让大家明白做什么？这两个占比会更高。但是它一样是一个很重要的要求，他得把复杂问题简单化，因为复杂的问题是解决不了的，也无法出绩效。
问：这是不是也是一种问题的分解能力？
陈春花：不只是分解，比如说重要性排序，优先级排序也很重要。因为所有的管理其实都是有限选择。举个例子，就比如像今天我们的见面，我们都有很多事情，但是我们双方都认为这件事重要，所以就硬挤出这个时间（来见面），道理是一样的。
有分解，然后有重要性排序，再有就是取舍。
如果他发现同时有六件事很重要，这时候他就要取舍。取舍的时候，不光是重要一个维度，可能还有时间维度、代价维度等等。复杂问题简单化，但是比较前两个它相对的占比小一点，因为他面对的复杂程度，没有高级管理者的那么高。
如果这3个能力的训练，放回到高级管理者，比重刚好调过来。对于高级管理者来说，最高的就是复杂问题简单化，第二个就是沟通，让更多的人相信他。
问：这也是最近我特别困惑的地方，我发现在公司这个阶段，遇到了一种所谓叫战略表达的东西，也就是公司的战略，我怎么能表达得特别清楚。
陈春花：所以就要复杂问题简单化了，比如最近最热的应该是乐视，我觉得乐视的问题恰恰就在于他最得意的部分是错的。他一直讲他的东西你看不懂，他的生态战略就是前无古人后无来者，所以你看不懂，他也没打算让你看懂。
实际上，任何人，如果想成为一个领袖，你就必须大道至简，必须让让人家听得懂你、看得懂你。像你这样，必须得找到一个表达方式，让别人听懂你的战略。
所以我当时给乐视的要求是，第一阶段描述不清楚就算了，你现在战略升级，那你就得描述清楚，要用尽办法把它描述清楚，因为只有描述清楚了，才有更多的人愿意跟你站在一起。
所以，基本上管理者的能力训练，就是这3个。理论上来讲，就称之为技术能力、人际能力、概念能力。只是从基层到高层，它的占比会变，对更高级的管理者来讲，概念能力要更强，对基层管理者来讲，技术能力要更强。他们都共同有的是，你要让大家跟随你去做事，这就是沟通能力。
三、如何训练管理中的沟通能力？
问：我们如果把沟通这个事单拿出来，对于基层管理者，有没有一些您觉得平时要刻意训练的场景，或者一些小的案例能够举例子的？
陈春花：其实沟通能力最核心的应该是，你要站在对方的角度说话，不要去专注于你的目的。
我写过一本书，《大学生的七项修炼》，改版之后叫做《高效能青年人的七项修炼》，为什么从大学生扩充到青年人？因为编辑看完之后，他们觉得很有用，很多公司的新员工入职都是用这本书。所以干脆就不叫大学生修炼了，直接就定义叫做高效能青年人。
这里面就有点像你开场问的问题，那里面我写到了一定要快乐的沟通。举个例子，我们进电梯，电梯为什么一定要放面镜子？
问：感觉没有镜子会很难受。
陈春花：对，这是你的考量。但是真实的原因是，所有的电梯都要解决一个坐轮椅的人进来之后，轮椅调不过来的问题。镜子实际是为了反射身后的按钮，比如他希望你帮我按6楼，但是他必须要能看到6楼到了，该下来了。其实镜子是拿来做这个的。
但是我们每个人的直觉回答都不同，我测试过很多人，有些女孩子会说，为了整理头发、补补妆；男生很多会说因为空间狭窄，这样可以让空间变大；还有人说这是解决郁闷空间的孤单问题，可以让你的眼睛有地方放，你可以通过镜子看别人。
我举这个例子就是说：其实我们在沟通当中，最直觉上的错误就是先入为主的概念，你会设定立场和答案，恰恰是这一点导致你没有办法倾听、没有办法去知道别人想什么，那你的沟通是不太可能有效的。
问：怎么能改掉这个问题？
陈春花：我在书里专门写了一章快乐沟通，其实也有蛮多的方法，任何一件事情，如果你特别需要大家去表达，你就尽可能的倾听不同人的说法。单就电梯这个例子，你至少心里知道，噢，原来一件事情实际上至少是有四种答案的。
所以第一个要求就是，你要学会倾听，而且是不要带自己的先入概念来倾听。
第二，你得站在对方的立场去想问题。如果你要站在对方的立场去想问题，那你就不要过多的去谈自己的目的。 在这里我也讲一个故事，甲乙修禅的故事，这个故事对我自己影响很大。
甲和乙去修禅，两个人都是烟鬼，50 天下来受不了，两人就约定去问师傅能不能吸烟。 甲进去问完之后，师傅打了他 50 大板，肯定是不能，乙进去之后出来就吸烟了。甲就奇怪说是不是师傅偏心，就问他。
乙说：“你是怎么问师傅的？”
甲说：“我去问师傅说，修禅的时候可不可以吸烟？”
师傅说：“你已经在修禅了，为什么你的心还想吸烟呢？”
于是甲就挨打了。
乙很聪明，说，“师傅，我吸烟的时候可不可以修禅呢？”
师傅说：“当然可以了，任何时间都应该修禅”。
其实这是一个很重要的沟通角度。
沟通的时候，你的目的不重要，理解别人的立场才重要。当你理解别人的立场之后，你就很容易和他达成共识，如果你只是强压你的目的给他，就很难达成共识了。
当然，语言的表达也很重要，你得用人家能够听得懂的语言。像我现在是做学术研究的，学术研究的很多东西为什么大家都听不懂，因为你用的是学术语言。比如对企业来讲，他会说“我活下去最重要”，这就是企业的语言，而我们学术的语言叫“可持续性最重要”，这其实讲的是同一件事情。你要面对的听众不同，你就需要调整这个语境。
四、互联网环境下，年轻管理者的挑战
问：现在这个环境下，我们一直都在讲，人和组织的关系正在越来越松散，新的年轻管理者这个时候面临的主要挑战有哪些？
陈春花：可能不只是年轻的管理者，所有管理者都得面对。虽然现在组织很分散，人跟组织的关系好像变得更加动态，但你也会发现，平台的力量越来越强。
为什么平台的力量越来越强？因为现在实际上是一个影响力经济的时代，很多时候都是通过影响力来组织各种资源，这个影响力个体是做不到的。
组织之所以强大，就在于它有一些能力是个体不能具备的。如果个体完全能具备，就不存在组织这种形态了，而影响力很大程度上是依附于组织这个概念的。
所以说，表面上看是更松散了，但实际上平台的影响力会更大，只不过这个平台也是一个非常快的被迭代的过程。一个组织想保证它的影响力比以前要难，但是，个体想完全靠自己更难。
所以，如果按照这个逻辑来看的话，你作为管理者，就要接受的这样几个事情：
第一，你要接受人是会流动的。如果你能接受人会流动这件事情，你可能就不会专注于怎么去控制人，而去专注于你怎么让这个平台的影响力更大。
第二，要从管理者的角度来看，他要有更大的能力来反向吸引人，他要更加包容，来吸引不同的人进来。
第三，他要很清楚组织未来的方向和吸引力。因为只有这个东西才能够吸引更多人。
反过来，刚才是他跟组织站在一起，如果他站在组织的另外一面，在这样的一种大背景下，他要想作为一个好的管理者，其实还是要考虑一个有竞争力、有影响力平台，而不是太相信他自己的能力，这是一个比较好的状态。
五、中层管理者如何争取老板授权？
问：很多中层管理者可能没法去左右老板的决策，但他身处一线，他会明白有些东西是错的，那他在和老板的沟通上，有没有什么方法，能够让他更好的获得所谓的授权和信任？
陈春花：我曾经有一篇文章讲，基层、中层、高层，他管理的职责是什么。
第一种人，基层的管理者。他要做的工作就是保证输出的品质，因为他会影响整个公司的成本，他会完成公司的短期目标，他会对公司当期的盈利产生巨大的影响。所以基层管理者是管这几件事情，就是管品质、管成本、管销售额的完成、管当期的盈利。
某种意义上，对一家公司来讲，其实基层管理者是最重要的，如果他们差，那基本上公司就是差的。
第二种人就是中层。中层的核心责任只有两件事情，人力资源和内部效率。
中层决定了整个公司的人力资源状态，因为中层面对的是所有人，所以就等于说，如果中层不强的话，整个公司全体员工的状态都不会太强。因为我们在管理学上有一个基本逻辑就是，绩效的70%左右是由你的直接上司决定的，而不是由这个公司决定的。
所以你常常会看到，像华为这么好的公司也会有很烂的员工，其实他招进来的员工，起点能力是差不多的，为什么进来就变了，因为有一个不太胜任的直接上司。所以中层第一个职责是人力资源。
第二个职责就是公司的整个内部效率。中层实际上是决定这个公司所有流程的效率、沟通的效率、信息传递的效率，还有部门之间的协同效率。所以整个公司人力资源的水平以及效率是中层决定的。
第三种人，高层。高层实际上是决定公司的两件事情，第一是公司的整个长期发展，第二是整个投资回报以及市场的影响力。
我为什么先这么回答呢？
按照这个标准来看，你刚才说的中层，如果他这样考虑，就说明这个中层的这个定位是错的，那些问题不应该是他考虑的。
他身处在这个公司里，第一，他必须得接受老板做完的决策，不管对错；第二，他要做的是让上下的效率最快、沟通成本最低；他要支撑所有的基层，获取基层的绩效。
问：其实现实中我们会发现，绝大多数企业的中层根本没有这方面的训练。
陈春花：没错，这其实就是错的。因为这个章节实际上是属于管理学的，但管理学在整个MBA课程里面是不上的。
所以当我自己要讲组织行为学的课程，我就会把这一部分单独抽出来讲，专门拿半天只讲这个，这就叫计划管理，就是把目标跟资源匹配。一个好的组织，就看这 3 个管理层的权利和责任，是不是非常清楚。
问：现在关于职业过程中一些常识性的东西，尤其说哪些是你必须要首先接受的，像这些东西其实强调的太少了。
陈春花：我觉得中国的工商管理教育，从普及的角度来讲，从1992年开始，这20年是对的。但是从“应知应会”的教育上来讲，是缺失的，你应该知道的，你应该会的，他没有教你。
我们大部分人上完课之后都会做总经理，但是没有人会做基层员工，也没人会做中层员工。你刚刚问的问题就是他想的是老板的问题，但是他又从来没有机会当老板，所以是这个教育里面一个比较大的缺失。
六、新手管理者要做好哪些心态准备？
问：最后一个问题，就是一个新晋的管理者，在心态上，您有什么提醒？尤其是刚刚成为一个部门的leader，可能刚管了几个人。
陈春花：对于管理者来说，有一个梯队训练。
一开始，你要先学会管自己，学会管自己最主要的是学会会跟别人合作；第二步，要学会管别人，管团队；第三步，学会管组织；第四步，学会当领袖。一般是这四步。
学会管团队，你就要知道团队的特点，团队的特点基本上就是：人数不多，能力互补，不希望有层级和结构。
团队是不希望有层级和结构的，这就为什么大家都喜欢在团队里面，而不喜欢在组织里，所以团队人不能多，人多就必须得有结构。
如果你知道团队这些特点，可能你就知道，新晋的管理者他要做什么了。
第一，他要学会服务于别人。以前自己一个人的时候，他完全可以不管别人，他就把他的业绩完成就好了，现在他第一个转变就是要帮别人完成业绩，这对他是一个比较大挑战
第二，他要能协同大家，就是要让不同能力、不同风格的人在一起工作。
第三，他要解决问题。以前你搞定自己的事情就可以，现在是别人搞不定的事情给你，那你就得去解决问题，但是你解决问题又不能用原来的那个方法。比如说：行行行这些你都别做了，给我做吧…… 你会又退回到前面那个业务员了。所以他必须要解决问题，但不能自己去解决，必须安排大家一起来解决。
第四，要学会按照规章制度来做事情。因为他是要带一组人了，所以他就不得不去学会那些章程、规定，也就是他所做的事情，都要有依据。即使你这些东西都搞定了，如果不合规还是不行，所以对他的要求就比较高了，要有规章制度，要按章行事。
当然，还有一个对新晋管理者的要求，跟高级领导者不太一样的地方就是，新晋管理者“就事论事”就可以了，就是觉得这件事该怎么解决，讲清楚，不用再琢磨后面的事情。但是高级管理者要“就事论点”，你得把背后的逻辑讲清楚。
