土地永远不会亏待辛苦操劳的老农，春天撒下的种子，在滴滴汗水的浇灌之下，终将以秋天的累累果实来回报。和老农相比，我们做企业的老板，或做企业管理的人士，这些年来，是不是多了些“浮躁”，少了些老农种地的“耐心”?我们太在意前行的速度了，能不能放慢一点脚步，来关注一下我们的内部管理问题?
今天，作者就把最近关于中小民企如何进行管理规范的思考，归纳了八条路径与大家交流。此文所指的中小企业，是指那些具备中型规模或接近中型规模的企业。
1. 制度——先把制度建起来
中小企业的规范，最先要做的是什么?本人认为，最先要做的，就是把企业必要的制度建立起来。
在制度建设方面，中小民企有几个突出问题：一是制度好看不中用;二是有制度不落实;三是制度散乱不成体系。
制度体系的完善，应该包括三个方面：一是约束员工行为的基本制度;二是规范各项工作的专业制度;三是规范生产操作的岗位规范。
制度制定有三个原则：一要简单不要繁琐;二要有明确的处罚条款;三要明确制度的落实部门和责任人。
制度谁来制定?基本制度，应该安排高层管理者来制定;专业制度，应该由各主管职能部门来制定;岗位规范，应该由车间来制定。
有了制度，关键在于不落实。如何落实?有三点：一是定期或不定期地进行检查，强制落实;二是对制度主管部门进行落实情况的考核，督促落实;三是按照制度的处罚条款，坚决与奖惩挂钩。
2. 流程——理顺必要的流程
这个流程，不是生产上的工艺流程，是指内部管理运行中的请示汇报类的审批流程。
流程当然是越短越好，因为短流程可以提高效率。在这个问题上，不少中小企业，要么过于简单，要么过于复杂，两种情况都不可取。
对于“简单”和“复杂”，存在的主要问题，是要么专业审核不到位，要么签字人不对结果负责任，最后问题都集中到“一把手”那儿。
作者觉得，对于流程的设计问题，可以从管理中需要把握的两个原则入手：是关注结果，还是关注过程。
如果重点关注结果，就少一些过程的控制和监督。如果重点关注过程，可以少一些对结果的审计和核查，这样都可有效降低管理上的人力投入，以降低管理成本。
3. 组织——尽量减少管理层级
定岗定编属于企业的组织建设，也就是你的组织架构如何设计。简单来讲，究竟设立几个管理层级，职能部门应该设置几个，各个岗位定员是多少，职责范围又是什么，等等。
定岗定编有四个原则：一是扁平化原则，尽可能减少管理层级;二是考虑管理幅度，合理设置职能部门;三是结合同行业先进水平进行定员;四是按效益平衡点倒推定员。
需要注意的，大多数基层管理者都希望定员越宽松越好，所以，在定员问题上不要只听基层的意见，更要体现企业强制性原则。
鉴于市场的变幻无常，定岗定编都是阶段性的，需要根据市场的变化，进行不定期的调整。
另外，扁平化的最好措施，就是不设副职。对本文所指的中小企业而言，可以不设副总，设立总监，并让总监兼任部门负责人。企业中的好多扯皮，大多都是由企业的高层导致的。
4. 考核——关注考核的针对性
对于这个问题，我们不要一提考核就觉得它是多么“高大上”，其实，考核无处不在，考核无时不有。譬如对员工迟到、早退、旷工的考核，任何企业都会有这样的制度安排。
如何理解考核?又如何建立考核?对考核，应该系统思考、整体设计，并根据企业实际，把握考核的重点。
考核首要的问题，是必须明白考核的目的是什么，这样就可以准确无误地确定考核的对象，并由此制定具体的考核措施。
建立考核，要从三个方面进行安排：一是把行为考核建立起来;二是把绩效考核建立起来;三是把专业考核建立起来。
行为考核解决的是“人”的问题，是对员工自身行为的约束和规范;绩效考核解决的是“事”的问题，是对企业经营状况的整体评价;专业考核解决的是“能力”的问题，是对各个专业管理水平的评价。
需要注意几个问题：一是员工行为考核，只对员工本人，和别人无关;二是绩效考核，只对各级组织，不对员工个人;三是专业考核，具有垂直特点，只对各个专业管理系统进行评价。
对于考核周期的问题，这儿也做一明确：行为考核，要随时进行;绩效考核，当月考核，当月兑现;专业考核，月度考核太频，季度一次为宜。
这里强调一点，就是绩效考核的目的，不要过分夸大它的作用。绩效考核的主要目的，就是如何把钱分好，分的相对合理、公正。
5. 会议——重视会议的质量
会议有两种：一种是决策会，研究事情怎么干;一种是通报会，统一大家思想，指明前进方向。作者重点谈谈决策会的问题，因为很多中小企业的决策会都流于形式。
很多企业不会开会，表现在四个方面：一是会前不确定议题，二是会上一言堂，三是会议无决议，四是会后不落实。
如果会议不确定议题，且不在会前进行通知，与会人员怎么做准备?又怎么在会上发言?会上不让别人提意见，对议题也不能展开讨论，这样的会议就没有了意义。会议无决议，也就是对会议的议题，没有明确安排落实部门和责任人。对会议决定的事项，会后不落实，或者没有明确的完成时限。
如何学会开会呢?那就是把上面的四个问题，一一进行规范即可。另外，要建立各个层级的例会制度，尽可能减少临时性的会议。
6. 沟通——内部沟通很重要
上面讲的会议问题，是企业内部最重要的沟通方式。除了会议之外，作者认为民企老板与中高层的单独沟通，是当前中小民企内部沟通的大问题。
有些老板，与中高层沟通的欠缺，主要表现就是：没有事情的时候，从来不和下属交流;有事情的时候，谈的永远都是工作;有问题的情况下，谈的都是严厉批评。
做民企的中高层，最怕的，就是什么事情都要自己去“悟”，去“揣测”上级的意图，不能从正规渠道、正常方式得到应该得到的信息。
老板与下属的单独沟通，可以半年一次，也可以一年一次。沟通的内容，有几点：一是绩效评价，二是存在问题，三是提出要求，四是指明方向。
有位老板曾讲：沟通是生产力。讲的挺好，但愿能够落实下去，并先把自己与下属的沟通做好。
7. 分配——要以绩效为导向
有些民企讲，事业留人，感情留人，待遇留人。我说你是在扯淡!在当前环境下，前两条都是自欺欺人的，关键在于待遇留人。
鉴于中小企业捉襟见肘的财务状况，就要结合企业实际做好薪酬的设计。设计的原则，就是建立全员绩效导向的薪酬制度。
全员绩效导向薪酬制度的制定，有几个原则：一是无论是生产系统，还是职能部门，还是勤务系统，薪酬都必须与整体生产经营状况挂钩;二是实行生产系统的全面计件工资制度;三是建立单独的技术人才薪酬规定;四是与月度的绩效考核结果紧密挂钩。
世上没有绝对的公平，薪酬设计也必然是企业意志的体现。对于企业想激励的人群，可以设立各个单项进行薪酬分配的倾斜，譬如说学历补贴、专业职称补贴、技术职务补贴等。总之，就是从制度上给予保障，把想留的人留得住。
对于大多中小企业而言，质量与成本，依然是中小企业生死存亡的命脉。在人工成本控制方面，有个重要原则需要把握，就是：主要靠“人”赚钱的企业，不要过分控制人工成本;主要靠“物”赚钱的企业，必须严格控制人工成本;靠“物”赚钱的企业，在内部把握上，也可以比照上述原则进行区别对待。
8. 用人——德才兼备并未过时
毛主席说过：正确的路线确定以后，干部就是决定性因素。
看看过去这些年来，我们熟悉的那些成功企业，譬如华为，他们成功的关键，就在于干部使用制度是先进的。
中小民企存在两个主要问题：一是跟随老板打天下“老臣”的去留问题;二是干部的考核评价及任用问题。
解决这两个问题，关键是要把干部使用的机制建立起来，用制度进行规范。
如何规范呢?有两点：一是建立干部年度考评制度，强力推行末位淘汰;二是推行干部任期制度，以三年为期限，任期届满就地免职，重新竞争上岗。
