如今看来，新奥集团董事局主席王玉锁在2004年对转型的坚决，的确让这家民营能源公司显得与众不同。
它正在由最初的“城市燃气专业运营商”变成“清洁能源整体解决方案提供商”，这个拗口且晦涩的过程往往被新奥的员工类比成IBM的转型。要知道，这家美国公司如今被我们熟知的已不是其强大的PC业务，而是强大的咨询能力。
基于新奥的市场处境，转型成为清洁能源整体解决方案服务商，这几乎是它最为合理的路径。中国民营能源企业往往缺乏对上游资源的把控能力，不转型就意味着在市场上的话语权会越来越少，甚至失声。
当然，对于一家能源公司来讲，从一个资源类公司，转变成一个以技术为导向的公司，也的确不是一件容易的事。
“三问”
现在被新奥津津乐道的便是王玉锁提出的“三问”：随时可能受到资源制约的新奥，10年之后卖什么？处于公用事业领域的新奥，没有自主品牌，20年之后是什么？经营权合同到期后的新奥，30年之后干什么？
这便是促使新奥转型的“导火索”。其实在此之前，基于对市场的判断，转型已经缓慢开始了。但这让很多员工不知所措，因为那时的新奥是香港联交所的明星股，而且面对着一个即将井喷的燃气市场。即使要转型，也应当充分利用现有的基础，聚焦燃气业务吧？
王玉锁甚至收到了一封名为《请停止新奥的慢性自杀》的匿名信，这是一名基层员工为了阻止公司进军能源化工领域所写的。信中指出，新奥核心管理人员好高骛远、不切实际，进入煤化工之时就是新奥灾难的开始，期望集团决策层能够做出认真的思考，停止新奥的慢性自杀。
王玉锁显然低估了转型的难度，在他看来，转型已经势在必行。与成品油不同的是，天然气的运输依赖于管道，这样的产业特性决定了其垄断性肯定比石油更强。而国家并不允许民营企业进入管道这个环节，这也意味着气源总有一天会卡住新奥的脖子。再加上中国“贫气、少油、富煤”的能源结构，都将导致燃气在未来会稀缺得可怕。
他不得不在一次管理层民主生活会上提出了自己的“三问”。事后，这引发了公司上下的一次大讨论，大家逐渐地接受了他的观点：日益严重的能源和环境危机势必会颠覆能源的使用方式，更多地使用清洁能源，降低碳排放将是未来的市场核心。
但问题是往哪儿转，怎么转？据新奥总裁柳纪申回忆，当时管理层就这些问题进行了反复的探讨和沟通。“我们制定了几个原则，第一是战略方向一定要坚持自己的核心优势；第二就是要适合自己的承受能力；第三则是管理能力必须得匹配。”
对于这样一家在传统能源行业浸淫多年的公司来说，转型是一个极大的风险，“但不转型风险更大。”柳纪申称，过去的能源行业更多的以资源和机会为主，这显然不是一个成熟企业应该坚持的商业模式。“当时我们有什么？一个是未来的清洁能源产品所需要的营销网络和客户资源，与我们现有的是一致的；而且我们已经上市了，会有一个比较丰富的融资渠道。”
三天的会议结束，管理层有了一个基本的共识：进入煤基清洁能源领域。
节奏
再次复盘新奥的转型之路，一个关键点就是它一直保持着一个合理的节奏。新奥的转型分为两个阶段：第一阶段是从单纯的城市燃气分销，到多品类清洁能源的制造与分销，并以贯通清洁能源产业链为主要目标，这包括能源的生产、转化、储运、分销和应用等；第二个阶段则是从简单的多品类清洁能源的制造与分销，升级到为客户提供清洁能源整体解决方案，向“轻资产”的战略方向转化。
面对着一系列陌生的市场，新奥的第一个挑战来自于对市场需求的把握。“不能说不了解，但绝对是个难题，毕竟太多的领域我们都不熟悉。”柳纪申坦陈。于是，在新奥的需求蓝图中，分为现实的需求、潜在的需求和未来的需求，所对应的产品便是适应型产品、引导型产品和创造型产品。
“燃气分销依然是我们最大的一块业务，是"现金奶牛"，只有它的正常运营，才能保证清洁能源技术研发和实践有充足的资金保障。”但新奥显然已经摆脱了以往大笔资金投入、多基地建设的模式，“这完全是为了匹配我们的"轻资产"战略。”柳纪申称。
新奥的投资更有针对性，在鄂尔多斯(600295,股吧)投资建设的一期年产60万吨甲醇项目，在江苏张家港建设了年产20万吨的二甲醚生产基地，都是为了通过这些新能源生产基地来实现技术的产业化。现在看来，新奥的清洁能源业务之间开始出现很强的内部互联性。
从2008年到2010年两年间，新奥的“引导型产品”开始不断显现并有所落地。新奥相继承接了常州低碳示范园区、长沙黄花机场公用设施、上海智城项目、唐山古冶园区等十数个清洁能源服务项目，并为国内60 多家工业企业实施了工业节能改造服务。
柳纪申表示：“目前我们需要落地更多的项目，只有这样，我们才能让产品更具市场价值。”道理很简单，工业化的一个标志就是标准化的产品大量被复制，从而形成规模效应。而新奥初期的项目几乎全是高度定制化的产品，“但个性化到了一定程度就会标准化，理想状况下，跟其他行业的解决方案相同，我们的产品也会模块化，这也是一定程度的标准化吧。”
倒逼
新奥变快了，也变得更有节奏，对于市场的敏感度以及适应性都不可同日而语。柳纪申把这些变化归结为管理机制的变化。
新奥先是引入了哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院执行长David Norton共同研发的“平衡计分卡”，并结合公司实际情况以及中国人的性格特点，搭建了战略绩效体系。通过它，把公司的战略目标分解到各级组织和个人，这在最大程度上避免了在定目标和资源配置方面的讨价还价。而为了保持员工的积极性，也把他们的关键需求纳入个人平衡计分卡，并通过明确员工个人对组织的价值贡献、需要的资源支持和能力提升的途径，以及个人价值共享和职业发展的目标等，将这三个需求进行有效安排。
在这之后，新奥又将市场元素加入到已有的机制之中，形成“市场—战略绩效体系”。简单地说，所有的公司战略的制定、业务的运营、服务的提供都基于市场需求，然后再从前端市场效果往后端运营、服务等进行层层考核。“真正把考核权交给市场。根据市场的要求，快速地制定业务规划，进行组织、人力、资金与技术等资源的合理配置，公司为快速地响应客户需求提供一切的资源保障。”柳纪申说。
为此，新奥还专门改革了战略规划年度流程，也就是新奥现在施行的“三一计划”。通过这种方式来明确未来三年实施策略、资源配置、重大项目的行动方案以及三年、一年目标，用战略图描述三年规划，在年度计划预算环节落实“三一计划”，用计分卡清晰体现年度执行计划，如此循环往复，从而形成一个滚动的计划周期。
正是因为新管理机制的建立，使得新奥在陌生的市场领域，可以用最短的时间完成最佳的资源匹配。
“企业转型应该是一个综合性的转型，这个原则从做出转型决定的那一天起，我们就没有变过。现在看来，这的确是一招好棋，你看看周围，有谁在和你做同样的业务，这是一片蓝海嘛。”柳纪申称。
